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坐實員工的主人翁身份

瀏覽次數:221所屬欄目:媒體聚焦發表時間:2020-11-04 11:30:56

(2020年10月29日  企業管理雜志 記者/韋敏)

二十年前,它是國內名不見經傳的地方小鋼鐵廠,卻因為企業改制在社會上激起了一波浪花,中國鋼鐵工業協會曾因此在濟源市召開全行業體制改革研討會推廣其整體改制模式。河南省委、省政府在全省國企改革動員會上,介紹了該廠改制經驗,河南日報、大河報頭版頭條以及河南省電視臺都進行了專題報道。

二十年后,它已是中國制造業500強、中國民營企業500強、全球鋼鐵企業100強、中國中西部地區最大的優特鋼企業。二十年間,它累計向國家納稅近100億元。它就是河南濟源鋼鐵(集團)有限公司(簡稱濟鋼)。 

為探究濟鋼20年改制發展經驗,本刊記者于近日走進濟鋼,采訪了在此耕耘了28年的黨委書記、董事長李玉田。他分享了濟鋼改制發展20年來的酸甜苦辣。  

改制能使我全心全意經營企業

記者:1993年,您作為焦作市政府副秘書長(正處級干部)被上級派到瀕臨停產的濟鋼救急。政府官員與企業家的工作性質不一樣,您當年是如何進行角色轉換并挽救這家企業的?  

李玉田:1993年,國家為治理經濟過熱實施了宏觀調控,受此影響,加之當時國企機制不活,部分企業經營不善,很多地方小國企都發生經營困難。
濟鋼當時也是一家地方國有小鋼鐵廠,因部分員工封門、堵路、告狀,我去之前有半年沒有廠長,面臨停產的危險,這個時候上級考慮要派一個合適的人過來救急。

為什么選我?當時我也沒有思想準備,只是服從組織安排,事后才知道,因為我是學鋼鐵(畢業于武漢鋼鐵學院)的,到這里不是外行。當時濟鋼最大的困難是規模小、裝備差、效益低,有4000名員工要發工資,所以我必須全力以赴來挽救濟鋼。 

應該說我比較快地適應了濟鋼這個環境。除了專業背景外,還有鋼鐵行業方面的人脈資源,并具有多年在縣級政府擔任工業局局長和分管工業的副縣長的工作經歷,很快就有了挽救企業的思路。

記者:當時您的辦廠思路是什么?

李玉田:當時濟鋼只是地方小鐵廠,我來之前,濟鋼煉了36年的鐵。那個時候賣鐵很被動,我們在市場上拿不到第一筆錢,因為沒有煉鋼,生鐵只有賣給下游鋼鐵廠,鋼鐵廠在市場上收回的錢有剩余時,才給鐵廠付錢。
那時我每年都要親自去一些鋼廠討賬。所以當時當務之急就是延伸濟鋼產業鏈,把生鐵煉成鋼,把鋼坯軋成鋼材。上項目最大的困難是沒有錢,由于濟鋼是地方小廠,項目進不了國家計劃,銀行只能貸很少一部分,只有靠企業經營積累的錢滾雪球發展,邊生產邊技改。

通過8年努力,2000年,濟鋼結束了有鐵無鋼的歷史,建成了30多萬噸規模的小型鋼鐵聯合企業,企業競爭力也隨之提高。

記者:2001年,您有機會從濟鋼回政府擔任副廳級官員,而此時您卻帶領濟鋼人以全員收購的方式將這家企業改制成了民營企業。這樣一來,您的官員身份就清零了,而且還要承擔辦企業的風險。為什么會作出這種選擇? 

李玉田:2000年,濟源市籌備政府換屆,組織上找我談話,說有一個副廳級的職務(市政協主席)可以供我選擇,我放棄了。
說真心話,在企業干才會感到更充實;再說,在濟鋼8年,對它有感情了;另外,我還為濟鋼制訂了一個百萬噸的改造規劃(在2000年時,這個規劃還是不小的規模),正在實施中,如果中途離開確實心有不甘,所以就放棄了從政的機會,決定留在企業。

記者:當時濟鋼為什么要改制?  

李玉田:首先,國企改制是時代的選擇,由國家推動,是自上而下的。2000年前后,中國剛進入市場經濟,而大家對市場經濟都不熟悉。很多國有企業因效率低、成本高,出現了虧損,加上“三角債”,鋼鐵行業幾乎是全行業虧損。
1999年,十五屆四中全會通過了《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》,做出了調整國有經濟布局,抓大放小,搞活中小國有企業的部署。
2000年,濟源市委書記、市長思想比較解放,對改制推得比較快,企業自然是積極響應。那時我在濟鋼已干了8年時間,對當時國企的弊端體會非常深。     

○第一,當時的國企掌門人無法一心一意經營企業。我的體會是,要坐好廠長這個位置,首先,我要花1/3的精力“經營”上級。那個時候國企經營者干壞了不行,干好了也不行。虧損了當然不用說,干好了,企業有效益,就會有很多人盯著你的位子。

另外,我要用1/3的心思“經營”員工。因為員工端著“鐵飯碗”,你要處理一個表現不好的員工會很麻煩。經常有員工把孩子帶到辦公室說,我孩子大了,就交給你了。所以當時的國企掌門人充其量只有1/3的時間經營企業。

○第二,就是員工的主人翁身份是虛擬的,在具體事情上體現不了。所以通過改制把員工身份置換成股東,使其變成真正的主人,依靠員工辦企業才能真正得到落實。企業改制后,員工和企業結成了利益共同體,辦好了大家受益,辦不好大家都來承擔風險。

所以,我們想通過改制克服當時國企存在的弊端,從體制、機制上給濟鋼帶來質的變化,并使濟鋼實現跨越式發展,也確實達到了這個目的。    

當時濟源市改制的工業企業有20多家,濟鋼是其中規模最大的企業,在河南省鋼鐵企業里排第二位,所以市里對濟鋼的改制比較慎重,很多決策都是市常委會議、市長辦公會議研究的,資產審計評估也是規范嚴格的。
記者:企業家的格局決定企業的結局,改制后,您對濟鋼是如何定位的?

李玉田:濟鋼的發展定位要有兩點:一是規模定位,二是產品結構定位。     

○ 先說規模定位。從地理位置看,身處內陸的濟源不是辦鋼廠的最優選擇。主要是進口礦砂的運費比沿海沿江的鋼廠高,這個因素決定了我們不能把濟鋼做得很大,所以當時對規模的定位是年產鋼鐵400萬噸。當然,我們也有優勢,就是與山西為鄰,用于冶煉的燃料焦炭離濟鋼比較近;另外,在500公里半徑內我們有一批下游用戶,這使得產品銷售的物流成本相對不高。

○ 從產品結構看,如果只做普鋼、建筑鋼,在成本上拼不過沿江沿海的鋼廠,所以當時我們對產品的定位就是盡快脫離普鋼、建筑鋼,轉型生產附加值高的優鋼、特鋼,這樣我們就有比較優勢。從全球鋼鐵行業看,現在歐美日優特鋼占其鋼鐵產量的30%~50%,而中國則10%都不到,有發展的潛力。     

記者:改制后,濟鋼實現了高質量、跨越式發展。這首先得益于企業改制,但好的機制只是搞好企業的必要條件,而不是充要條件。濟鋼能取得今天這樣的成就,除了得益于改制外,還有哪些關鍵因素? 

李玉田:企業界多年前有一個說法,就是一個好企業需要“三個一”,即“一個好廠長、一個好產品、一個好機制”,這個說法現在也沒有過時,它是辦好企業的充分必要條件。     

機制好是必要條件,否則你再有能力,在當時那種不適合的氛圍下也很難充分發揮。改制把企業利益和員工利益、經營者利益綁到一起,一榮俱榮,一損俱損,企業才能充滿活力。

另一個條件,就是看企業掌門人是否得力。
我有一個體會,要搞好企業靠自己一個人不行,必須有一個好的班子和一支好的員工隊伍,并打造一個好的管理體系。但要搞垮一個企業,一個掌門人就夠了。現在有很多失敗的企業都是決策失誤造成的。
濟鋼走到今天,我在很多關鍵時期做的決策基本上是成功的,雖然不能說每個決策都是最優的,但到目前為止,失誤的決策是沒有的。回過頭看,有的決策其實還可以做得更好,從而使企業走得更快一點。
至于如何打造好的產品?這要求企業時時刻刻瞄準市場找產品,不斷升級轉型,你的產品一定是要有市場需求的,企業要不斷調整產品結構。    

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2020年9月2日,河南省省長尹弘到濟源鋼鐵集團調研,詳細了解優特鋼關鍵檢測設備水浸超聲波C掃描設備的功能及用途(右二為尹弘省長,右三為省工信廳李濤廳長,右一為濟源產城融合示范區主任石迎軍,左二為李玉田董事長,左一為白瑞娟副總工程師)
記者:回過頭來看,當年的改制有哪些經驗需要總結?  

李玉田:當時我們采取的是全員持股而非管理層收購(MBO)模式,5000余名員工都是股東。當然,經營者、管理層和普通員工所持股份有區別,基本上公司高層、中層及骨干、普通員工各占1/3左右。
現在回頭看,當年改制積極因素很多,它改變了企業的基因,轉變了員工的行為,特別是我們這種全員持股的模式,使管理層在國企時期面臨的很多棘手問題都迎刃而解了。     

比如,改制前員工多數認為公司財產是國家的,不怎么愛護,對浪費甚至偷盜行為很少有人管,如倉庫的鋼板有時候不翼而飛,因為不少員工用它做自家煮飯、取暖的小鍋臺,這在當時是公開的秘密。改制后,員工(股東)一旦發現偷盜行為就會馬上舉報。   

再比如,改制后,濟鋼推行勞動、人事、分配三項制度改革(如廢除員工子女接班制度,砸“三鐵”,實行競爭上崗、末位淘汰、擇優招工等)很順利,如果改制前企業這么做員工就會鬧事。總之,改制后員工身份變了,觀念也變了,凝聚力增強了,這也是濟鋼能在多次行業低谷時期戰勝困難、脫穎而出、后來居上的原因。 

另外,國有企業掌門人也會有“小九九”,即便他責任心很強,也會想到企業一把手三五年一屆,干完這一屆今后誰來?這就容易使他產生短期行為。企業改制后,掌門人就會看得更長遠,就會提前考慮謀劃企業10年、20年以后的事。 

動態持股解決了股改沒有退出機制的問題

記者:濟鋼2018年又進行了二次股改,這次股改與第一次股改相比有何不同? 

李玉田:第一次股改時,有些問題我們也沒想那么遠。明顯不足的地方是沒有建立退出機制。當年參加改制的股東現在有1/3退休了,或者已退出了關鍵崗位,不能為企業作貢獻了,但還是股東,還在分紅。
而改制后加盟濟鋼的員工,不少人現在都成骨干了,因為他們沒有遇上當年那個機遇,大多數人沒有股份。這是一種不合理,因為當下的效益是靠當下的員工創造的。雖然后來也制定了一個方案,就是新人進入骨干隊伍(含管理者)后,可以購買一點股份,但很少。

所以在2018年實施了第二次股改。二次股改繼承了以前方案的優點,在原有股本的基礎上采用增資入股的方法,擴大了1/3的股金。

這次股改沒有實行全員持股,持股對象是企業改制后加盟濟鋼的骨干,約有1000人左右。具體包括班組長以上(含班組長)的管理人員,還包括技術(含技師)、經營、財務、采購、銷售、人力資源等專業的骨干。對新股東實行動態持股管理,即按崗位設股、崗變股變、離廠回收。   

二次股改體現了“共贏、共創、共享、共擔”的企業體制優勢。既然濟鋼有你一份,那么大家就來共同創造財富,共同分享利益,共同承擔風險,這是改制帶來的企業文化,它是濟鋼持續發展的原動力。

濟鋼改制20年的實踐證明,一定要使員工,包括經營者、中層骨干和企業結成利益共同體,這就是好機制。 

僅有好硬件不足以保證產品質量

記者:濟鋼自改制后,產品結構實現了普轉優、優轉特、特轉精,優特鋼占比超過70%,已躋身中國優特鋼企業第一方陣。這自然與您做企業的理念有很大關系,但踐行理念的過程不會一馬平川,比如濟鋼在優化產品結構——生產工業用鋼時,由于質量問題曾經一次賠了1600萬元。這個事件給濟鋼帶來了哪些改變? 

李玉田:為上優特鋼,我們在“十二五”時期,連續投資近60億元購置了堪稱世界一流的工藝設備。我們曾簡單地認為只要硬件上去了,優特鋼產品質量就不會有問題,但轉型中遇到的困難太多了,我沒想到會這么難。
優特鋼不像建筑鋼質量判定標準比較簡單和剛性,對優特鋼來說,即便是同一鋼種,不同用戶技術質量要求都不一樣,往往企業質量標準高于國家標準。

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2013年7月,濟源鋼鐵總投資13億元的特殊鋼大棒材生產線正式投產。該生產線總體工藝由意大利達涅利公司設計,關鍵核心設備和控制系統全部從歐洲進口,是具有國際領先水平的特殊鋼大棒材生產線

2014年有一個階段我們的產品質量經常出問題,有一次一個批次的產品質量賠償就達1600萬元。通過那次賠償,我們在理念上進行了徹底反省,不是說設備硬件好,做出來的產品就一定好,這就需要我們有更多技術上的沉淀,也需要配套的管理手段。總之,要下苦功夫、笨功夫,強化全系統、全流程管理。 

比如,加強研發隊伍建設。除了企業本土力量外,還從全國各地聘請技術專家。為此,我們建了專家樓。這些專家多數是同行業單位退休人員,他們根據客戶的個性化需求對每一個鋼種都制定了工藝。   

再比如,強力推行“123工程”。

○“1”,就是對員工進行技術培訓。培訓一定要做好,不能拿做普鋼的要求來做優特鋼,要按做優特鋼的技術要求培訓員工。

○“2”,就是從最基本的兩個紀律(勞動紀律和工藝紀律)抓起。如果工人在操作時分心或者不盡心,勢必會造成質量波動。我們把工人上班時必須統一上交手機作為一項勞動紀律執行。同時狠抓工藝紀律的執行,如冶煉加料量、化學成分控制、溫度控制等是否準確,取樣分析是否準確,等等。

○“3”,就是保持三個穩定。一是操作穩定,推行標準化作業。二是裝備運行穩定,保持標準化運行。三是爐料的品質穩定。

優特鋼企業最擔心的是質量波動,優特鋼冶煉水平的高低,并不在于哪一爐冶煉水平的高低,而在于連續冶煉時質量指標能否保持穩定,這是所有優特鋼企業追求的目標。     

“123工程”并不高深,但真正做到了,產品質量的穩定性就能得到保證。當然工藝流程是專家開發的,但是工藝流程一旦制定,工人執行工藝紀律就必須穩定。
為此,我們還采取了智能化管理手段,開發了MES生產執行系統軟件,它可將從物料進廠到產品出廠各個環節、工序的工藝參數全程記錄下來,而且能對每個班組進行總結,哪個班組有什么問題,哪個沒問題記錄得一清二楚。     

這幾年通過上述努力,濟鋼優特鋼總產量已躋身全國前5名,產品質量也得到了用戶普遍認可,如汽車行業的戴姆勒、一汽、二汽、重汽、陜汽等;工程機械行業的卡特比勒、徐工、三一重工等;軸承鋼用戶涵蓋了國內一流的“哈瓦洛”(即哈爾濱、瓦房店、洛陽等軸承廠)。我們的目標是“打造中國一流、世界有影響力的優特鋼企業”。  

記者:擔任濟鋼領導以來,您遇到過的最艱難的事情是什么?當時是如何挺過來的,又從中得到了什么啟示? 

李玉田:我1993年入職濟鋼至今28年,親歷了鋼鐵行業潮起潮落、大浪淘沙、波瀾壯闊的歷程。
鋼鐵企業數量由高潮時近千家減少到現在的百十家。我印象深的有幾次“大坎”,如1997年亞洲金融危機引發的眾多小鋼鐵廠停產;2004年國家宏觀調控;2008年全球金融危機;2013-2015年的“鋼鐵寒冬”,這些坎每次都引爆了一大批鋼企“關停并轉”并伴隨著悲劇性的人物和事件發生。確實是商場如戰場。 

濟鋼能從多次行業洗牌中求得生存與發展,最基本的體會是做好自己,即練內功、提高競爭力。另外就是臨危不懼,盡最大努力化危為機。
比如,2013-2015年三年“鋼鐵寒冬”時期,面對多家銀行“抽貸”,濟鋼資金鏈幾乎斷裂。我們做了三件事:

○ 一是到北京國開行總行匯報、攻關,爭取總行支持;

○ 二是召開了一次“改制15年納稅50億”的新聞發布會,向社會各界特別是金融部門證明濟鋼是對國家有貢獻的;

○ 三是爭取銀監會支持,召開“債權人會議”,向債權人說明濟鋼是一家負責任的企業,建廠至今近60年,沒有欠過國家一分錢稅款,沒有欠過員工一分錢工資,沒有欠過銀行一分錢貸款。

通過那次會議,銀行就不再“抽貸”了。后來濟鋼的產品和市場都好起來了,現金流也比較好,所以現在是銀行主動找我們貸款。

擁有宏觀思維能力是我的一個特點

記者:企業家在不同階段工作重點是不一樣的,對您來說,現階段哪些工作是高杠桿率或高價值的工作? 

李玉田:對具體的生產經營工作,濟鋼有一個經營班子在運作,所以我現在慢慢就不再管那些具體工作了。
我現在考慮得更多的是企業文化和企業戰略。如愿景、使命、價值觀,我們當年提出來的“打造國內一流、全球有影響力優特鋼企業”的愿景如何一步一步實現;在鋼鐵行業大變局下,濟鋼怎么應對;還有行業之間的兼并重組等問題。
在濟鋼改制20周年之際,我們正在進行一次回顧,希望貴刊對濟鋼20年改制的案例進行實事求是的剖析總結,為中國企業的下一步改革發展提供一些有參考價值的東西。

記者:企業家的個人特質會對企業經營特點產生影響,您對自己的特質有何評價?  

李玉田:我認為真正的企業家是草根型、白手起家的。我是作為政府官員來接手一家國有企業,后來被改革的浪潮卷進商海的,充其量只能是半路出家的改革追隨者。
記者:您帶領濟鋼進行了成功的二次創業,其難度超過了不少企業家的第一次創業,所以您是當之無愧的企業家。
李玉田:如果要說個人特質,我覺得自己的宏觀思維能力和管理能力還是有的,還有就是我做事比較認真。

當年我干事業的驅動力來自兩點:一是黨性要求;二是實現自我價值,讓濟鋼發展起來。濟鋼改制后,員工及我本人都受益了。有恒產才有恒心,所以我現在70多歲了還在為濟鋼謀劃相關工作。
另外,我們這一代企業家有一個共同特質就是有社會責任感。
對社會盡一些責任也是我現在的一個目標。比如,在扶貧方面我們2018年一次就捐助了3000萬元。今年對新鄉一中和濟源一中兩所高中捐了兩個“數理探索館”,一個300萬元、一個400萬元。這是緊扣中學教材,幫助學生理解數理知識的科技館,我期望孩子們能從中受益,將來能成為科技強國的棟梁之才,為實現中華民族復興之夢貢獻力量。


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